Fähigkeiten und Fertigkeiten von Führungskräften

Paderborn [ENA] Die Forschungsgruppe von Scott De Rue untersuchte die Zusammenhänge zwischen Führungseigenschaften und Führungsverhaltensweisen. Als besonders erfolgsrelevante Eigenschaften kristallisierten sich aus dem bekannt Big-Five-Persönlichkeitsmodell (vgl. Rauthmann, 2017, S. 254ff.) die drei Persönlichkeitsmerkmale Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Extraversion heraus.

Diese Merkmale bestimmten den Erfolg in den beiden Verhaltensweisen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung. Die erstgenannte Verhaltensweise protegiert dabei die transaktionale, die letztgenannte die transformationale Führungsform. Die vorgenannten Persönlichkeitsmerkmale sollten dementsprechend sowohl in der Auswahl als auch in der Entwicklung der Führungskraft entsprechend berücksichtigt werden (vgl. De Rue/Nahrgang/Wellmann/Humphrey, 2011, S. 7ff).

Betrachten wir einige weitere bedeutsame Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Führungskräften zugesprochen werden, so zeigen Untersuchungen, dass nahezu weltweit ähnliche Anforderungen an „westliche“ Manager und Managerinnen bestehen. Sicherlich haben diese Voraussetzungen je nach Land und Kultur unterschiedliche Bedeutungen in ihrer Rangfolge. Als besonders wichtig werden seit Jahren z. B. genannt (vgl. DGFP-Umfrage, 2012; Sattelberger, 2013; Wolf/Tiberius, 2018; IFIDZ-Meta-Studie, 2019; Scholz/Scholz, 2019):

Changemanagement-Kompetenzen / Kommunikationskompetenzen / Digitalorientierte Kompetenzen / Projektmanagement-Erfahrungen / Entscheidungsfähigkeit / Zielorientierung / Zukunfts- und innovationsorientierte Kompetenzen / Vertrauens- und sinnbasierte Mitarbeiterführung / Berechenbarkeit und Glaubwürdigkeit / Verantwortungsübernahme und hoher Arbeitseinsatz / Analytische Fähigkeiten und Risikofreudigkeit / Integrität und positive Lebenseinstellung.

Unter der Fragestellung, welche Führungskompetenzen in 2030 als besonders wichtig sein werden, wurden von Personalexperten im Rahmen einer Delphi-Studie (vgl. Wolf/Tiberius, 2018, S. 29ff) genannt: Flexibilität / Kommunikationsfähigkeit / Lernbereitschaft / Projektmanagement-Kompetenz und Innovationsfähigkeit. Diese Auflistungen von Kompetenzen und Eigenschaften in der Führungsrolle legen nahe, dass die einzelne Führungskraft nicht allen Ansprüchen zeitgleich gerecht werden kann, sowohl qualitativ als auch quantitativ. So wurden z. B. in einer Meta-Analyse von 61 Studien und Umfragen aus den Jahre 2012 – 2018 nicht weniger als 86 Führungskompetenzen erfasst (vgl. IFIDZ-Meta-Studie, 2019).

Ausgangspunkt für das Handeln in der Führungsverantwortung ist vielfach die eigene Positionierung, der persönliche Führungsstil in der Erledigung der anstehenden Führungsaufgaben. Es besteht die Möglichkeit, seinen Führungsstil mittels eines Selbsttest zu überprüfen. Dabei stehen Aspekte der Aufgabenorientierung und der Beziehungsorientierung im Führungsprozess mit Mitarbeitern im Vordergrund. Dieses zweidimensionale Führungsstilmodell, vielfach publiziert und evaluiert, basiert auf Erkenntnissen von Robert Blake und Jane Mouton (vgl. u.a. Scholz/Scholz, 2019, S. 306ff).

Literatur: De Rue, D.S./Nahrgang, J.D./Wellmann, N./Humphrey, S.E.: Trait and behavioural theories of leadership: an integration and meta-analytic test of their relative validity (Abstract), in: Personnel Psychology, 2011, S. 7-52; DGFP-Umfrage: Führungskräfteentwicklung, 2012; IFIDZ-META-STUDIE: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter, 2019; Rauthmann , J. F.: Persönlichkeitspsychologie, 2017; Sattelberger, T.: Die Arbeitswelt von morgen, in: personalmagazin 05/13, S. 28-29; Scholz, C./Scholz, T.: Grundzüge des Personalmanagement, 3. Auflage, 2019; Wolf, J./Tiberius, V.: Führungskompetenzen 2030, in: Weiterbildung, 1/2018, S. 30-33.